國立臺灣大學 EMBA 2017臺大管院個案論壇【個案課堂】萬科的事業合夥人制度

2017臺大管院個案論壇【個案課堂】萬科的事業合夥人制度

5月12日臺大管理學院舉辦個案論壇，一共分為四個場次，個案以大中華區為出發，含括傳產與新興事業，希望透過實務案例分享帶給企業經理人不同的經營之道！

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許文馨教授
臺大會計學系教授、管理學院個案研究與推廣中心執行長
討論個案：萬科的事業合夥人制度
個案說明：中國房地產最大開發商萬科於 2014 年推出的事業合夥人制度，是否可讓公司員工更具創業家精神？事業合夥人是否同時也可幫王石穩固經營權大戰？

許文馨教授以「萬科地產：事業合夥人制度」為講題，並以「萬科地產」作為個案對象，討論包括什麼是「合夥」？該如何定義「合夥」？而這裡的「合夥」和過去的「公司」制度有什麼不同？萬科如何告別傳統公司制，而轉向合夥制度？這些議題皆是在以合夥、萬科之名，於論壇所進行的討論子題。

定義「合夥」，與認識「萬科」
「合夥？為什麼不是公司？」許文馨教授以此破題，企圖透過比較而找出「合夥」的意義，甚至是賦予定義。藉由許文馨教授與學員的討論，初步歸結出，「合夥」除了共享獲利，也是共擔責任。

提到「合夥」關係，學員直覺例舉律師、會計事務所，普遍是意識到這些行業的特質：具備專業知識、接案規模往往都不大、而且偏向「獨立性」業務形態，許文馨教授補充說：甚至可說是「封裝型」的案子。

除了共享與共擔，與傳統公司制度的相比，界定「合夥」三個層面：藉由知識性、封裝型的業務，以及小規模形態。

在為「合夥」進行簡單的特質討論與定義後，許文馨教授接著透過新聞影片，迅速引領學員認識「萬科」。萬科是全球最大的公司，規模之龐大，美國第一至第六名的公司在合併後亦難以比擬。其次，萬科的股權與控制權是分離的，CEO王石握有控制權，然而王石實際的股權卻不多，以致產生控制權與股權分離的狀態，而這也導致萬科長期面臨隨時遭到「併購」的危機。

「萬科是怎麽變成地表最大的公司？」回顧萬科的發展背景， 1984到1993年期間，萬科採多角化的經營，許文馨教授引用王石的說法：「與其問我做什麼，不如問我什麼沒做」。

1994開始到2003年，萬科將產業聚焦在開發城市大眾住宅，績效和營業額在2003年突破一百億。其後，2004年到2015年，萬科以十倍速度成長，源自美國帕爾迪公司（Pulte Group）的「合作開發模式」成為萬科迅速成長的關鍵。而萬科也因而成為今天我們在論壇上的討論個案。

萬科的內部營運模式與變革
簡單認識萬科歷史背景後，進一步深入討論萬科的內部營運模式。對此，許文馨教授將討論主線再度拉回萬科成長的背景議題，亦以房地產行業。

房地產是個重資本、重資產的行業，其次，這些資金大多都是週轉而來，以致除了景氣循環這類高風險的問題，其負債比例高於其他產業。相較於上述兩點，許文馨教授認為還要值得注意的是房地產建案的管理不易而涉及的人事問題。建案的管理不僅包括工地建材的偷工減料，還有供應商和工地之間可能涉及回扣問題。因此，員工和供應商的表現也都是管理的環結。

對此，許文馨教授提醒須深入思考回扣的問題：「員工為什麼要這麽做？」正如學員所回應：「報酬高於風險」，的確，一旦員工因風險所得的獲利高於原本的酬勞，就有收取回扣的現象發生。

「剩餘的創造者得到的剩餘分配不對等」，許文馨教授認為，剩餘創造者大於分配，以至於沒有真正的共享獲利，導致失衡情境而產生回扣。而這也是轉型的關鍵點。員工的品質如何共擔？如何讓員工願意為工程把關？而這也就成為許文馨教授認為萬科得以成功的關鍵之一。

回頭思考像萬科這種股權和控制權分離的公司制，有別於前述的合夥制，萬科原本規模龐大、資本足夠，得以支撐重資產。其次是共擔制，股東是剩餘獲利的最大受益者。經理人的共擔是小的，以薪資為例，就算是股票單價不斷下降，也不會扣薪，當然，也不全然的共享，這是傳統公司制的問題。為了要解決這個問題，萬科必須轉型，而轉型的關鍵即是如何增加經理人的共擔責任。

找出關鍵問題，接著轉型
從原本的機制轉變成責任與獲利共擔共享的合夥人機制。傳統上，扣除物料、薪資、稅金等成本後，剩餘的最大利益者是股東，但轉型後，「原本你只是做壞事被懲罰，如今，原本在金字塔底層的執行者、轉而成為責任共擔與獲利共享者」，輔以外資的投入，股票上漲時所有人都有大量獲利，但一旦股票下跌，外資同樣獲利，但合夥人所得盈利則下降。如此訂立背景與規則，使執行者暸解透過加倍努力，即能得到高度報酬。

2010年的經濟利潤獎金，導入經理人共擔的機制，致使2013年的ROE來到了19%。但受金融海嘯波及，股價創新低，首當其衝的影響當然影響獲利，其次則是股價變低，這個危機引起內部思考如何讓公司轉變得更好。同時，也由於股價單價低迷，萬科內部必須思考如何掌握控制權，以避免延伸包括被併購等殘酷的現實問題。

歸結萬科的運作
然而，儘管藉由萬科的轉型到成功的過程，學員對萬科「激勵機制」的轉型關鍵卻存有疑慮，對此，許文馨教授亦藉由自己的觀察提出：「萬科其實需要的是控制權」。在萬科之外，阿里巴巴、小米等公司，亦是類似的觀察對象。

最後，再次回到合夥人的三個特質。在規模上，萬科必須從原本的重產業轉變為輕質化，其次則是轉變為封裝型，可否轉變為像事務所一般處理業務的方式，進而轉變成獨立處理的業務。在封裝項目，要讓執行者「跟投」，也就是讓最原本的執行者「必須」，也「得以」進入投資。

圖：許文馨教授以「萬科地產：事業合夥人制度」為講題，並以「萬科地產」作為個案對象

圖：許文馨教授提醒須深入思考回扣的問題：「員工為什麼要這麽做？」

圖：提到「合夥」關係，學員直覺例舉律師、會計事務所