轉型是全球企業都在面對的議題，英特爾（Intel）、諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（MOTOROLA）都是因為沒有抓住轉型先機，而開始走向衰敗。對此，彈性度夠高的臺灣企業擁有了轉型的先天條件，但成不成功考驗著企業後天的領導與管理能力。為了探討經驗，我們邀請了三位臺大EMBA畢業校友，冠德建設董事長馬玉山、錩泰工業董事長張經金、旭榮集團執行董事黃冠華，他們都是企業轉型的執行者，今天他們重新回到教室，與臺灣大學國際企業學系（所）教授湯明哲共同分享經驗與所學，寫實又動人。

從本業出發，積極轉型增加獲利

馬玉山：一九七九年，我帶著一百萬元創業，從營建出發，我們歷經了幾個轉型里程碑，讓企業體雖歷經幾番波折，依然獲利良好。以二○一四年來看，企業營業額為二四○億元，毛利為五二億元，毛利率達二一．七％，而二○一五年是臺灣營建業艱困的一年，我們的營業額也有一九○億，毛利三二億，毛利率挺住在一六．八％，這是我們積極轉型展現出來的成果。

以歷程來看，我們的第一個轉型是從傳統營建業，轉型成為營建服務業，早期建商蓋好房子交給買主後，就結束了買賣關係，但我認為品質之於營建工程，就像誠信之於人一樣重要，而且房子是人們要住一輩子的，建造者的責任當然也是一輩子的，於是我們推出了永久保固的售後服務，代表著我們對自己蓋的房屋品質很有信心，給了客戶極大信賴感。

深根營建業二十多年後，二○○二年，我們開始思考轉型多角化經營，決定跨足零售服務業，二○○五年開出第一家環球購物中心，如今已有六個營業據點，並且尚有多家正在規劃籌備中。十年成果主要歸功於幾項關鍵：一項是定位明確，當時臺灣哈日族相當多，經過資料研究後，我們也發現當時市場需要的是一家適合全家來訪的日式購物中心。

有了明確定位，動線設計符合人性是另一項重點，才能一直吸引顧客上門。同時消費者需求更是必要思考點，當時有人認為要在購物中心內貼上大理石，才能展現商場的氣派，但站在消費者立場，他們第一次進來會覺得這樣好漂亮，到了第二或第三次時，就不會再有感覺，於是我們省下這些錢，把精力花在追求館內視覺與燈光設計的明亮舒適感。

轉型就是不斷向前看變化，並思考我們應該再做什麼，然後從中找出我們未來可以走的路。跨足服務業之後，我們現在的目標是傳遞幸福生活的價值，這個目標主要來自兩項變化的延伸：第一，二○二五年，臺灣將正式邁入高齡社會，現在我們就要預想高齡消費者對住宅需求是什麼？首先是他們的飲食問題，為此社區將設置多樣化的主題餐廳，而且為滿足他們的醫療需求，未來社區也將引進高品質診所，從各面向做足服務。

第二項變化來自文創已成為臺灣新興的產業優勢，臺灣、中國民眾也很喜愛在居住環境加入文創元素，為此，我們也與臺灣在地文創企業合作，將他們的文創概念注入我們的產品當中，讓住宅產生具有獨特性的附加價值，做出市場區隔。這些轉型都是因應環境變化而產生，對企業而言，轉型是求生存不得不的選擇，不轉型有可能終將走向失敗。

張經金：馬董事長創業有一百萬，我只有八萬元，從零件代工開始做起，後來才轉型做圓鋸機、刨木機與鋸木機等整機代工，之後購併美國品牌公司，從傳統銷售管道，走向HOME DEPOT、Lowe’s等大型連鎖賣場，不斷轉型。坦白說，我讀工科出身，報考臺大EMBA之前，我對於策略管理、財務報表、經濟學相關的供需平衡與資源配置等議題都有些陌生，上完課才驚覺學問之大。

雖然不懂策略，但我知道企業要生存，一定要轉型，代工做久了，都會想要擁有自主品牌，掌握通路，期望藉此打開另一線生機。二○一○年，當全球經濟開始走下坡之際，我卻做了一個逆向決定，花十億元併購美國工具機品牌Delta，我最大的難題是我沒有做過品牌，怎麼辦？於是EMBA課堂上教過的核心競爭力、定位、差異化等管理工具就統統跳到我的思考裡。

剛做品牌時，我們整整賠了二年，每年都賠了一億多，那時是由外籍CEO掌舵，他認為我是做製造出身，他是做業務行銷出身，做品牌一定比我行，我為了尊重專業，就放手讓他執行，沒想到他完全走錯方向，當傳統通路已經走向式微，他卻還是把所有行銷預算花在養不起企業的銷售通路上，賠了兩年，我立刻換手，開始親身投入轉型的整頓工作。

但沒有具體資料與數據很難進行企業診斷，於是我從基本的行銷學4P原則進行產品分析，並將美國分成東西南北四區，要求美國員工針對每一個銷售現場撰寫詳細報表，再透過大數據分析找出滯銷產品、通路，同時摸索出美國不同通路型態的特性與市場取向，最後我們鎖定賣場作為主力銷售管道，慢慢調整步伐，終於在二○一三年開始打平，二○一五年獲利六千萬元。

其實大家原本以為我們會失敗，沒想到我們做成了，過程中有許多修正，包括我們自己做生產與銷售管理系統，讓生產線不斷料，供應也不斷鏈，雖然當初花了好一番功夫才完成，但事後證明，這是必要的堅持，我認為企業領導人在轉型過程要有相當掌控性，才能因應環境變化，立刻做出策略調整。

想成功轉型，除了機會點，策略管理也是必要關鍵。企業很難無為而治，我在整頓的過程中，天天問自己：我的核心競爭力是什麼？客戶為何要買我的產品？我也想起老師曾經談過企業投資機會很多，但從核心競爭力去延伸投資，成功機率才會高。同時間，我也不斷在思考產品的定位、差異化，這些都是我在EMBA課堂上學到的知識。

黃冠華：我們公司是由我的父母創辦，一般人叫我創業第二代，但我更希望人家叫我第二代創業家，我很努力在運用新思維讓企業轉型，再次創業。在我們的腦袋裡沒有顯著的「轉型」兩字，每天都是為了明天該怎麼走，而做出些改變，但前提是企業領導人要思考清楚為何改變？老師曾經談過，企業策略要有動見，領導人要掌握企業核心競爭力，訂好目標，才能抓住轉型契機。鑑於此，我們從三個面向進行轉型，包括：

第一，國際化：過去外界總叫我們台商，我卻不以台商自居，我認為我們是一家全球化的紡織企業，因為我們公司的高階主管群來自八個國家，員工則來自二五個國家，過去台商走向國際常陷入一種難題：要用外派員工，還是當地聘任？而我決定跨出這一步，做出改變。

譬如我們的非洲廠，全廠八千名員工，只有一位會計經理是臺灣人，該廠最高主管是莫里西斯人，其它主管則包涵莫里西斯、斯里蘭卡、菲律賓、印度、布吉奈法索、肯亞、賴索托等國家，透過我們自創的new wide way制度管理，有句話說：「小企業靠老闆，中型企業靠管理，大型企業靠文化與佈局。」

第二，E化：國際化過程中，透過E化才能創造更高效率與價值。過去我們向客戶介紹布料時，業務總要扛著重重的布款樣品、布卡飛去全球各地給客戶看，但我改變作法，公司自己寫ERP（Enterprise Resource Planning）系統，將人工展示轉為e-show room，介面如同App，客戶可用電腦直接選看圖片、翻頁，還設置搜尋引擎，客戶只要在搜尋框打上低調奢華等字樣，系統就會立即展示相關風格的布款圖片、資料，同時記錄你所有搜尋過的內容。

我們在轉型的過程中建立了高競爭門檻，E化人人可以做，但我們的資產是擁有幾十萬筆的布款資料，而且每年持續開發新布料，研發效益領先亞洲，這個龐大資料庫是別人做不來的，透過E化，我們在與客戶正式見面前，就能夠讓客戶先瀏覽過相關資料，彼此對焦，完成三分之一的前置思考，促使我們比別家企業節省了三○％的開發時間。

第三，系統化：我們持續搜集團內外部的成功與失敗經驗，由工作團隊長期投入個案研究，寫出報告。企業也每七年舉辦一次企業的全球論文研討會，透過將經驗與知識系統化整合與傳承，打造成功基石。我從二○○二年加入企業，年營業額約三○億，二○一五年則突破二○○億，是轉型的具體表現。

湯明哲：企業轉型不容易，大企業轉型更不容易，我們看到許多全球企業走向衰敗的關鍵因素都是它原有的主業經營得太成功了，便看不起其它事業體，大樹覺得不需要小樹苗來協助增加企業氧氣，於是吝於分享養分，這些小樹苗只能自立自強，最後因為沒有養分挹注，而一棵棵死掉，大企業也因此失去轉型契機，成功變成了失敗之母。

全球晶片龍頭Intel（英特爾）是著名例子，這家企業所有的轉型都失敗，關鍵因素之一是沒有及早轉型，而且Intel的主業就像一棵生長在沙漠中，根莖有毒的大樹，為了不讓周遭其它植物跟主業搶水源，這棵大樹把周圍植物都毒死了，Intel面臨的窘狀便是如此，錯失良機後，企業開始走向衰敗。

轉型成功的必要關鍵：人

馬玉山：我在臺大EMBA學到很有價值的知識是策略，企業一定要有目標，領導人也要知曉要用什麼策略來達成目標，但不管是目標或策略，企業都要讓員工有意識，並認同。轉型更是如此，領導人要透過多向溝通管道，把理念講清楚，究竟企業為何要轉型？期望藉此達到什麼目標，與員工產生共識，才能凝聚團隊向心力。

落實轉型也要有方法。首先當領導人說出轉型目標後，中高階主管不能只是聽命行事，還要主動思考領導人的方向到底對不對？執行過程是否會遭遇困難？若有困難，解決的策略與方法為何？若沒有思考，轉型會成為空談。而企業共識要有超過五○％的員工有感，才叫共識，透過這五○％再去影響其它人。可見，轉型能否成功，人是重要關鍵。

人員到位之後，企業不妨搜集成功案例給員工參考，不要讓員工認為領導人根本要大家執行不可能的任務，透過案例作為指引，員工更能突破困難點。再者，思考資源分配是否適當？從這些面向出發，便能增加轉型成功機率。

黃冠華：轉型的關鍵真是人，事都是技術問題，都好辦，人則會有不同的想法與做事性格，需要一一融合。我最困難的工作就是讓不同國家、種族個性的員工都能理解公司的經營理念、轉型需求，跟公司站在同一陣線。

對此，我組織了一個團隊，專門進行全球各分公司、工廠的文化協調工作，教東西方人如何彼此認同，共事相處。譬如西方人總習慣先說Yes或No，再說理由，東方人會覺得這樣太直接，甚至沒禮貌，但這只是文化習性不同，我們透過全球巡迴開設員工教育訓練課程，企圖將員工的思考拉到同一軌道上。

一個有趣的例子是，我們全球工廠的每個廁所馬桶上方一定有個塑膠框，裡頭放置總部每周一發出的小品文、制度規章等文宣，每周同步更新，一個小動作，我花了三年時間才完成，為的是讓每位員工都能產生一致想法，我們的文章不以臺灣本位出發，以全球為思考脈絡，而且全球溝通與New wide way的原則是：八○％全球統一，二○％因地制宜。

張經金：坦白說，臺灣老闆面對人的問題有時很難為，西方人講求工作績效，達不成績效，立刻換人，雇傭雙方都少有意見，但臺灣人習慣講情份，老闆明明覺得這個人有問題，卻還是願意一直給機會。但我體會是，面對轉型問題，老闆要有所堅持，才會產生效果。

譬如當初我也是賠了兩年，才決定換CEO，後來發現轉型過程中，本來就是困難重重，每天都在解決不同的問題，企業一定找到能夠認同企業目標；能與領導人對上頻率的管理者，否則轉型很難成功。

此外，轉型能否成功都是未知數，在這之前，做好企業風險控管是必要工作，當時我到美國開發品牌、打通路，我堅持要有兩種人協助：律師與會計師。我不希望還沒有賺到錢就先違法，或被競爭者抓到把柄，這些可想見的技術問題先在第一關做好處理，企業會更有能量面對其它不可預期之難關。

湯明哲：未來十年，製造思維的產業價值鏈將被打破，透過網路與IOT（Internet of Things，物聯網）建構出跨產業交流平台後，價值鏈將變成價值網，並朝向生態系統的經營模式，這是未來產業趨勢，也是企業轉型重點，臺大EMBA更將朝此方向調整課程，符合時代所需。

期待臺大EMBA培養出引領轉型的領導人

馬玉山：專業經理人是企業核心，從台灣積體電路（台積電）的成功可得知，好的專業經理人團隊是領導企業轉型、向前走的重要關鍵。臺大EMBA擁有非常好的師資與學習平台，必能培育出更多菁英，協助產業向上提升、轉型。

張經金：臺大EMBA令人讚許的一項優勢是：一流的完整師資，學生來到這裡絕對可以獲得極高的知識收穫。如同企業經營般，臺大EMBA也要盡力維持這項核心競爭力，並不斷創新，開發出符合時代潮流的新課程，也期望學校未來能與產業有更緊密的結合，共同激盪出更燦爛的知識火花。

黃冠華：我是資源繼承者，但臺灣有許多年輕創業者是沒有資源可運用，我期待臺大EMBA能成為開放的交流平台，從經驗傳承、知識傳授與資源提供都能與各界共享，共同協助年輕創業者成長，他們是臺灣產業轉型的機會，也是臺灣管理教育與臺大EMBA的未來與希望所在。

BOX：湯明哲談轉型

轉型與管理是每家企業都會碰到的議題，至今全球能夠活超過一百年的企業是少之又少，可見隨著經濟環境不停變動，企業是非轉型不可，否則將走向滅亡。而臺灣企業面對轉型議題常碰到的瓶頸如下：

第一，總在低頭撿錢：許多臺灣企業覺得地上還有錢可撿，企業還有獲利，就一直在低頭撿錢，等到地上的錢快沒了，抬起頭來，才發現世界早已風雲變色，不一樣了，這時企業才要轉型就太遲了，於是轉型變得加倍困難。

第二，抓不準方向：面對轉型，到底企業要走向國際化、多角化、垂直整合，或直接跨足別的產業？同時企業的策略、組織、人才又要往哪裡走？這些決策都考驗著領導人的智慧，環境變化詭譎莫測，一旦轉型不對，反而會加速企業被市場淘汰的命運。

第三，核心競爭力不夠多元厚實：臺灣產業以中小企業為主，優勢是轉型的彈性度比較高，但劣勢是核心競爭力不夠多元、厚實，我們往往只會做一件事，而且可以把這件事做得很好，但轉型之後，卻沒有足夠能力做好更多事，轉型就變成非常困難。

面對上述瓶頸，臺灣企業要思考三件事：第一，絕對要具備轉型意識，即使企業現在不轉型，未來五年、十年，企業還是會面臨轉型問題。第二，打開雷達找出未來轉型方向，並提早佈局資源，先盤點資源，再思考企業的人力、財務、技術等資源該如何挪動，別等到要轉型了，才發現資源不夠。

第三，記住這個世界只有一件事，那就是不停在變化，企業的決策要夠快，領導人也要擁有開放的心，不要捨不得放棄原有狀態，認為我還有賺錢就好，新企業型態都要經歷過陣痛期，才能展現成果，給新事業、企業轉型一個機會，別急著放棄，假設企業若能從轉型中獲利，將成為企業的永續經營之道。

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