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活動起日：2016-07-01
發佈日期：2016-07-01
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2018-03-20 更新
創新是企業成長動能，臺大EMBA課程也積極推動落實創意、創新、創業的三創精神，2位畢業校友－晶睿通訊公司董事長陳文昌、禾馨民權婦幼診所院長陳保仁是創新創業的實踐者，前者不斷帶領企業創新研發，成就出國內安控系統第一品牌，後者出身專業醫師，卻開創出全新的醫療服務氣象，今天這兩人重新回到EMBA教室，與臺灣大學工商管理系暨商學研究所教授陳鴻基，共同來探討創新創業的利基，彼此的創新能量令人折服。
以個人專業為基石，系統性學習管理知識
陳文昌：我是工程師出身，2000年，.com興起，知識經濟正流行，我走出實驗室，與夥伴一起創業。不諱言，公司剛成立、規模還小時，光靠技術就能創造企業的生存價值，但隨著公司組織越來越大，人員越來越多，只靠技術已不足以支撐企業營運，需要更全面、高階的管理知識，於是我來報考臺大EMBA，期望透過系統性學習，讓我更有能力帶領公司往前邁進。
以功能性來看，EMBA像一種很有用的管理“工具”，如同工程師運用多種程式語言組合成一款款的軟體程式，企業營運也要靠著組合生產、財務、人事、行銷等多層管理面向，才能順暢運作，這些在臺大EMBA課堂都能學習到，而且是整合性與系統性，兼具相當高的學習價值。
陳保仁：在外人眼中，醫師是高度專業的工作，但其實醫師是活在象牙塔裡，每天面對的只有自己的醫療專業與病人，很多醫師晉升到管理職後，根本不懂得何謂管理，遑論看不懂財務報表，不知怎樣計算營運成本、投資報酬率等專業財務名詞，導致許多獨立醫院的經營都會遇到瓶頸。我也遇到相同的困境，於是在前主管鼓勵之下，來報考臺大EMBA。
很高興臺大EMBA給我從象牙塔走出來的機會，這個學習平台的珍貴之處是有來自各行各業的優秀學生，促使大家有機會去理解彼此的產業，一窺堂奧，即使你現在沒有進入這個產業，有了理解，就有可能產生串連，或爆出創新花火，相信對每個人而言都是難得的體驗。同時，全球視野與領導者風範也是我極大的學習收穫。
三創精神，全球開花
陳保仁：醫療產業是傳統產業，但隨著社會經濟環境改變，人們對於醫療服務的期待與需求已跟過往不同，醫療產業如何轉型，並提供創新服務是熱門議題，但從傳統走向創新，絕對不能一觸即發，還是要有過程、步驟。在醫學上來看，器官移植都有可能會產生身體排斥現象，需要審慎評估，也並非每個人都適合做器官移植手術，需視情況而定。
可見創新創業做不好，企業就會有創傷，創新首要之務仍要考量實務，兩者之間的平衡要謹慎拿捏。簡言之，實務要先做好準備，但現今經濟環境變遷太快速，過於堅持準備，別人就已經往前走，所以我認為要，邊走邊創業，過去臺灣人習慣準備好了再出發，這或許太慢了。
我現在加入一個新體制，這是一個打破大家對醫院刻板印象的創新場所，這裡有2000坪的大空間，卻只做一件事：婦幼科，並以一次購足的概念出發，提供全方位的醫療與健康服務，產婦從懷孕、生產，到坐月子、寶寶打預防針、產後雕塑等，所有需求都能在這裡獲得解決，並透過雲端資料庫與APP定時通知等系統，讓所有人都能隨時掌控自己與寶寶的狀況，創新服務的價格雖高於市場行情2到3倍，還是客源不斷。
在臺大EMBA課堂上，我學習到創新有2項執行關鍵：創造價值與聚焦，創新只要有價值，人們就會願意多花錢，而且創新之後，還要聚焦發展，創造出更高競爭門檻，才能保持優勢。而我們創造的價值是產婦的尊嚴感與舒適感，價值產生了，價格就不再是消費阻礙。
陳文昌：創業是不斷抉擇與轉型的過程，創新則要懂得把關係人的共同利益集合到最大化，才能產生價值。我們剛創業時，直覺認為只要有好技術，有能力持續創新，並不斷賣新技術、新產品就能生存，但慢慢的才發現，從創新到創業，再創新的過程中，其實會面臨一道道的創新關卡。
第一道關卡是我們要從賣產品，成為解決策略提供者，第二是企業要不要從 ODM（Original Design Manufacturer，製造代工）走向品牌，如此我們將成為客戶的競爭者。第三是當企業成立品牌後，推動全球行銷要不要在地聘任，這又將增加多少營運成本？值得嗎？道道關卡，都考驗著領導者的智慧與決斷力。
但大環境變動速度越來越快，企業要生存，就要創新，我常跟團隊成員分享3項創新準則：第一，做對：這個答案應該由最終付錢者告訴你是否做對了？工程師常常閉門造車，覺得自己的創意很好，其實市場上只有5％的人願意埋單，如同日本夏普（SHARP）有許多創新不被市場接受，終究導致失敗，因此，即時回饋市場資訊是創新的必要基礎。
第二，做快：做快一倍，將提高不只一倍的成功機率，沒有一項產品可以百分之百打中市場，我通常有六成把握就會執行，畢竟資源有限，提高成功機率可降低資源耗損。第三，做到極致：互相比較才能顯現極致，除了與自己比，更要與市場比。我們透過以上3項創新準則，提高創新價值。
陳鴻基：創新的背後一定有觸動因素，而科技的進步，打破時間與空間的既有限制是重要的觸動因子。過去在一個時空概念下，不同產業鏈之間各自作業，現在透過網絡、數位技術，可以互相串連成生生不息的生態系統（ecosystem），20年前誰也想不到醫療與工業可以共同創造出新點子、新商機。
在這樣架構下，傳統的農業也可以創新，10年前的夕陽產業，如紡織業，因為加入環保元素，一夕之間也變成旭陽。臺灣的優勢是企業型態以中小企業為主，一個個變形蟲的機靈性與彈性度皆高，但困境是往往一個創新還沒有往下走，把整體的生態系統弄到位，就泡沫化了，創意花火一現，又立刻熄滅，相當可惜，值得各界共同來探討。
創新的實踐來自容錯
陳文昌：不斷激發團隊創新是領導者的工作，但我常跟團隊成員說，為因應不斷改變的環境，創新仍要懂得掌握2項執行關鍵：一是團隊合作，一是提高風險意識。
有的人喜歡自己做研發，甚至獨攬大權，面對這樣的人才，管理者要仔細思索把他放在適當的位置，否則會消滅其它團隊成員的貢獻與創新動力。而提高團隊風險意識則可以透過提供營運成本、相對收益等報表，增加團隊的數字概念，進而提升風險控管能力。
其中的兩難是創新本來就會面臨嘗試與錯誤，領導者要能犧牲部份利益，在可控制的範圍內，容許團隊犯錯。同樣以生態系統的概念來看，我的e是工程師（engineer）；c是消費者（consumer），o是老闆（owner），三者之間要互利，創新才能被支持，並永續生存。
陳保仁：我過去認為沒有被建造出來的創新，創新很難逐步發展，創新應該是天外飛來一筆的靈光乍現，但上完EMBA與實際操練過後，我發現還是要先把A+B+C的基本功做好，再加上突然的亮光，創新更容易成功。
全球醫療體系競爭越來越激烈，創新成為必要的生存法則，醫療是人的行業，創新的根源在於人們的需求，創新實踐過程更要緊抓使用者想法。以第一線的醫護產業來看，我們沒有辦法研發創新設備，但我們擁有最直接的顧客回饋資訊，這是重要的創新基礎，加上台灣聞名全球的服務精神，相互加乘，可讓臺灣成為華人醫療產業的創新服務試驗場所。
透過創造新醫療議題，提供創新服務，臺灣可望成為引領風潮的角色。改變產業型態之後，我們下一個創新機會點將在創造個人價值的管理財，譬如中國正在發展醫療產業，提供了龐大的創新資源，而我們的經驗與知識是他們所欠缺的，彼此互補，將可共創價值。
陳鴻基：成本與效益衡量往往是創新的困難抉擇。譬如根據統計，現今筆記型電腦與智慧型手機功能如此之多，但一般人只會用到其中20％的功能，可見有多達80％是多餘的，消費者是無感的，相對而言，企業也多付出製造成本。可是當市場都在做這件事，你要不要做？
抉擇有時靠領導者的感覺，但有學理基礎的創新管理更可提供有效的判斷依據，譬如臺大EMBA系統化的課程，教導管理者從人才、生產、財務、行銷等多重面向來思考創新的優劣，將企業發展的不確定因素從80％降至50％，企業的創新抉擇就更容易走向成功。
從臺大EMBA課程發掘創新能量／風向球
陳保仁：一個有趣的現象是，從每年臺大EMBA招收學生的背景組成變化，可以約略知曉近年的產業更迭，其中科技業、製造業是基本款，但近年增加許多來自電子商務、醫療服務、數位、文創等產業類別的學生，師生多元組成背景是珍貴的知識寶藏，而且臺大EMBA是一次學習，終身保固，讓學生能夠隨時回來進修與交流，相當具有價值。
陳文昌：我們海外公司有些職員來自臺大Global MBA，他們帶著對臺灣文化的認識與對臺灣產業的理解回到母國工作，貢獻都相當大。對企業而言，這是很好的國際人才庫，臺灣產業想要走向國際舞台，人要先國際化，企業才能國際化，期待臺大EMBA與校園能有更緊密的連結，共同成長。
陳鴻基：臺大EMBA是尊重差異的多元平台，這裡有不同背景、年齡層的學生，透過上課、案例討論、組織活動的合作，學生們逐漸發現彼此的差異，他們先學習認識差異，再進而尊重差異，無形中形成一種觸動，打破既有的框架，許多以前不曾接觸的想法、事物就可以進入內心，這是創新的重要基礎，也是這個交流平台默默創造出來的創新能量。
BOX：陳鴻基談創業創新
創新與創業為何要連在一起？因為創新點子的範疇已經越擴越大，一個新創新包涵許多異業整合，激盪出各種創新源頭，早期不同產業都有自己的知識（know-how），但現在無論是醫療、紡織、科技，產業之間的界線越來越模糊，時間與空間的障礙已經被打破，網絡訊息流通如同授粉般，讓同一顆創新種子，卻能在不同性質的土壤開花結果，新創新影響的不只是個人，而是改變了整體生產鏈，產生出新創業模式。
另一個重要議題是產業與產業之間能否共創（co-create）。過去，創新思考的是這裡有一百萬人，我要去想這一百萬人需要什麼創新？但現在，則是產業之間互相串連訊息，共同研究人們的行為與思考模式，彼此的共創，除了共同勾起人們的潛在需求，更進一步共同創造出人們沒想到的需求，創新也同步供應，產業之間共創價值能夠產出多10倍、100倍的利基。
共創如何落實？關鍵在於站在不同創造者的角度，當你想幫某企業創造價值時，要同時思考這家企業背後的產業鏈是什麼？哪些部份可以改變？哪些部份你也可以提供價值？但這樣過程雖然會增加新商業機會，卻也增加創新成本，機會與成本之間必須有所取捨。創新思考從產業鏈出發，就能產生新生態系統，再結合不同新生態系統，創新便能獲取更大效益。
而創新服務則必須讓服務對象感受到價值，創新才有意義。例如Amazon打破市場模式，從賣書到全商品皆賣，提供消費者完整的便利，創新服務就產生價值。同理可證，醫療產業的服務圍繞在病人需求，提供醫療的尊嚴也是一種價值，這樣創新服務也同樣會令人有感，因而產生了價值，創新得以永續發展。
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