【臺大EMBA20周年系列報導】企業成長最佳動能- 創新創業
活動起日:2016-07-01 
發佈日期:2016-07-01 
瀏覽數:1744  2018-03-20 更新

 

創新是企業成長動能,臺大EMBA課程也積極推動落實創意、創新、創業的三創精神,2位畢業校友-晶睿通訊公司董事長陳文昌、禾馨民權婦幼診所院長陳保仁是創新創業的實踐者,前者不斷帶領企業創新研發,成就出國內安控系統第一品牌,後者出身專業醫師,卻開創出全新的醫療服務氣象,今天這兩人重新回到EMBA教室,與臺灣大學工商管理系暨商學研究所教授陳鴻基,共同來探討創新創業的利基,彼此的創新能量令人折服。
 
 
以個人專業為基石,系統性學習管理知識
 
陳文昌:我是工程師出身,2000年,.com興起,知識經濟正流行,我走出實驗室,與夥伴一起創業。不諱言,公司剛成立、規模還小時,光靠技術就能創造企業的生存價值,但隨著公司組織越來越大,人員越來越多,只靠技術已不足以支撐企業營運,需要更全面、高階的管理知識,於是我來報考臺大EMBA,期望透過系統性學習,讓我更有能力帶領公司往前邁進。
 
以功能性來看,EMBA像一種很有用的管理“工具”,如同工程師運用多種程式語言組合成一款款的軟體程式,企業營運也要靠著組合生產、財務、人事、行銷等多層管理面向,才能順暢運作,這些在臺大EMBA課堂都能學習到,而且是整合性與系統性,兼具相當高的學習價值。
 
陳保仁:在外人眼中,醫師是高度專業的工作,但其實醫師是活在象牙塔裡,每天面對的只有自己的醫療專業與病人,很多醫師晉升到管理職後,根本不懂得何謂管理,遑論看不懂財務報表,不知怎樣計算營運成本、投資報酬率等專業財務名詞,導致許多獨立醫院的經營都會遇到瓶頸。我也遇到相同的困境,於是在前主管鼓勵之下,來報考臺大EMBA。
 
很高興臺大EMBA給我從象牙塔走出來的機會,這個學習平台的珍貴之處是有來自各行各業的優秀學生,促使大家有機會去理解彼此的產業,一窺堂奧,即使你現在沒有進入這個產業,有了理解,就有可能產生串連,或爆出創新花火,相信對每個人而言都是難得的體驗。同時,全球視野與領導者風範也是我極大的學習收穫。
 
 
三創精神,全球開花
 
陳保仁:醫療產業是傳統產業,但隨著社會經濟環境改變,人們對於醫療服務的期待與需求已跟過往不同,醫療產業如何轉型,並提供創新服務是熱門議題,但從傳統走向創新,絕對不能一觸即發,還是要有過程、步驟。在醫學上來看,器官移植都有可能會產生身體排斥現象,需要審慎評估,也並非每個人都適合做器官移植手術,需視情況而定。
 
可見創新創業做不好,企業就會有創傷,創新首要之務仍要考量實務,兩者之間的平衡要謹慎拿捏。簡言之,實務要先做好準備,但現今經濟環境變遷太快速,過於堅持準備,別人就已經往前走,所以我認為要,邊走邊創業,過去臺灣人習慣準備好了再出發,這或許太慢了。
 
我現在加入一個新體制,這是一個打破大家對醫院刻板印象的創新場所,這裡有2000坪的大空間,卻只做一件事:婦幼科,並以一次購足的概念出發,提供全方位的醫療與健康服務,產婦從懷孕、生產,到坐月子、寶寶打預防針、產後雕塑等,所有需求都能在這裡獲得解決,並透過雲端資料庫與APP定時通知等系統,讓所有人都能隨時掌控自己與寶寶的狀況,創新服務的價格雖高於市場行情2到3倍,還是客源不斷。
 
在臺大EMBA課堂上,我學習到創新有2項執行關鍵:創造價值與聚焦,創新只要有價值,人們就會願意多花錢,而且創新之後,還要聚焦發展,創造出更高競爭門檻,才能保持優勢。而我們創造的價值是產婦的尊嚴感與舒適感,價值產生了,價格就不再是消費阻礙。
 
陳文昌:創業是不斷抉擇與轉型的過程,創新則要懂得把關係人的共同利益集合到最大化,才能產生價值。我們剛創業時,直覺認為只要有好技術,有能力持續創新,並不斷賣新技術、新產品就能生存,但慢慢的才發現,從創新到創業,再創新的過程中,其實會面臨一道道的創新關卡。
 
第一道關卡是我們要從賣產品,成為解決策略提供者,第二是企業要不要從 ODM(Original Design Manufacturer,製造代工)走向品牌,如此我們將成為客戶的競爭者。第三是當企業成立品牌後,推動全球行銷要不要在地聘任,這又將增加多少營運成本?值得嗎?道道關卡,都考驗著領導者的智慧與決斷力。
 
但大環境變動速度越來越快,企業要生存,就要創新,我常跟團隊成員分享3項創新準則:第一,做對:這個答案應該由最終付錢者告訴你是否做對了?工程師常常閉門造車,覺得自己的創意很好,其實市場上只有5%的人願意埋單,如同日本夏普(SHARP)有許多創新不被市場接受,終究導致失敗,因此,即時回饋市場資訊是創新的必要基礎。
 
第二,做快:做快一倍,將提高不只一倍的成功機率,沒有一項產品可以百分之百打中市場,我通常有六成把握就會執行,畢竟資源有限,提高成功機率可降低資源耗損。第三,做到極致:互相比較才能顯現極致,除了與自己比,更要與市場比。我們透過以上3項創新準則,提高創新價值。
 
陳鴻基:創新的背後一定有觸動因素,而科技的進步,打破時間與空間的既有限制是重要的觸動因子。過去在一個時空概念下,不同產業鏈之間各自作業,現在透過網絡、數位技術,可以互相串連成生生不息的生態系統(ecosystem),20年前誰也想不到醫療與工業可以共同創造出新點子、新商機。
 
在這樣架構下,傳統的農業也可以創新,10年前的夕陽產業,如紡織業,因為加入環保元素,一夕之間也變成旭陽。臺灣的優勢是企業型態以中小企業為主,一個個變形蟲的機靈性與彈性度皆高,但困境是往往一個創新還沒有往下走,把整體的生態系統弄到位,就泡沫化了,創意花火一現,又立刻熄滅,相當可惜,值得各界共同來探討。
 
 
創新的實踐來自容錯
 
陳文昌:不斷激發團隊創新是領導者的工作,但我常跟團隊成員說,為因應不斷改變的環境,創新仍要懂得掌握2項執行關鍵:一是團隊合作,一是提高風險意識。
 
有的人喜歡自己做研發,甚至獨攬大權,面對這樣的人才,管理者要仔細思索把他放在適當的位置,否則會消滅其它團隊成員的貢獻與創新動力。而提高團隊風險意識則可以透過提供營運成本、相對收益等報表,增加團隊的數字概念,進而提升風險控管能力。
 
其中的兩難是創新本來就會面臨嘗試與錯誤,領導者要能犧牲部份利益,在可控制的範圍內,容許團隊犯錯。同樣以生態系統的概念來看,我的e是工程師(engineer);c是消費者(consumer),o是老闆(owner),三者之間要互利,創新才能被支持,並永續生存。
 
陳保仁:我過去認為沒有被建造出來的創新,創新很難逐步發展,創新應該是天外飛來一筆的靈光乍現,但上完EMBA與實際操練過後,我發現還是要先把A+B+C的基本功做好,再加上突然的亮光,創新更容易成功。
 
全球醫療體系競爭越來越激烈,創新成為必要的生存法則,醫療是人的行業,創新的根源在於人們的需求,創新實踐過程更要緊抓使用者想法。以第一線的醫護產業來看,我們沒有辦法研發創新設備,但我們擁有最直接的顧客回饋資訊,這是重要的創新基礎,加上台灣聞名全球的服務精神,相互加乘,可讓臺灣成為華人醫療產業的創新服務試驗場所。
 
透過創造新醫療議題,提供創新服務,臺灣可望成為引領風潮的角色。改變產業型態之後,我們下一個創新機會點將在創造個人價值的管理財,譬如中國正在發展醫療產業,提供了龐大的創新資源,而我們的經驗與知識是他們所欠缺的,彼此互補,將可共創價值。
 
陳鴻基:成本與效益衡量往往是創新的困難抉擇。譬如根據統計,現今筆記型電腦與智慧型手機功能如此之多,但一般人只會用到其中20%的功能,可見有多達80%是多餘的,消費者是無感的,相對而言,企業也多付出製造成本。可是當市場都在做這件事,你要不要做?
 
抉擇有時靠領導者的感覺,但有學理基礎的創新管理更可提供有效的判斷依據,譬如臺大EMBA系統化的課程,教導管理者從人才、生產、財務、行銷等多重面向來思考創新的優劣,將企業發展的不確定因素從80%降至50%,企業的創新抉擇就更容易走向成功。
 
 
從臺大EMBA課程發掘創新能量/風向球
 
陳保仁:一個有趣的現象是,從每年臺大EMBA招收學生的背景組成變化,可以約略知曉近年的產業更迭,其中科技業、製造業是基本款,但近年增加許多來自電子商務、醫療服務、數位、文創等產業類別的學生,師生多元組成背景是珍貴的知識寶藏,而且臺大EMBA是一次學習,終身保固,讓學生能夠隨時回來進修與交流,相當具有價值。
 
陳文昌:我們海外公司有些職員來自臺大Global MBA,他們帶著對臺灣文化的認識與對臺灣產業的理解回到母國工作,貢獻都相當大。對企業而言,這是很好的國際人才庫,臺灣產業想要走向國際舞台,人要先國際化,企業才能國際化,期待臺大EMBA與校園能有更緊密的連結,共同成長。
 
陳鴻基:臺大EMBA是尊重差異的多元平台,這裡有不同背景、年齡層的學生,透過上課、案例討論、組織活動的合作,學生們逐漸發現彼此的差異,他們先學習認識差異,再進而尊重差異,無形中形成一種觸動,打破既有的框架,許多以前不曾接觸的想法、事物就可以進入內心,這是創新的重要基礎,也是這個交流平台默默創造出來的創新能量。
 
 
BOX:陳鴻基談創業創新
 
創新與創業為何要連在一起?因為創新點子的範疇已經越擴越大,一個新創新包涵許多異業整合,激盪出各種創新源頭,早期不同產業都有自己的知識(know-how),但現在無論是醫療、紡織、科技,產業之間的界線越來越模糊,時間與空間的障礙已經被打破,網絡訊息流通如同授粉般,讓同一顆創新種子,卻能在不同性質的土壤開花結果,新創新影響的不只是個人,而是改變了整體生產鏈,產生出新創業模式。
 
另一個重要議題是產業與產業之間能否共創(co-create)。過去,創新思考的是這裡有一百萬人,我要去想這一百萬人需要什麼創新?但現在,則是產業之間互相串連訊息,共同研究人們的行為與思考模式,彼此的共創,除了共同勾起人們的潛在需求,更進一步共同創造出人們沒想到的需求,創新也同步供應,產業之間共創價值能夠產出多10倍、100倍的利基。
 
共創如何落實?關鍵在於站在不同創造者的角度,當你想幫某企業創造價值時,要同時思考這家企業背後的產業鏈是什麼?哪些部份可以改變?哪些部份你也可以提供價值?但這樣過程雖然會增加新商業機會,卻也增加創新成本,機會與成本之間必須有所取捨。創新思考從產業鏈出發,就能產生新生態系統,再結合不同新生態系統,創新便能獲取更大效益。
 
而創新服務則必須讓服務對象感受到價值,創新才有意義。例如Amazon打破市場模式,從賣書到全商品皆賣,提供消費者完整的便利,創新服務就產生價值。同理可證,醫療產業的服務圍繞在病人需求,提供醫療的尊嚴也是一種價值,這樣創新服務也同樣會令人有感,因而產生了價值,創新得以永續發展。