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活動起日：2016-07-01
發佈日期：2016-07-01
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2018-03-20 更新
「領導力的強化與傳承是企業勝出，社會進步的關鍵能力，」領導學名師、臺灣大學會計系名譽教授柯承恩點出領導傳承的重要性。領導力的強化與傳承是臺大EMBA課程的關鍵知識之一，許多征戰沙場幾十年的企業領導人都笑稱，來上課後，才終於知道過去為何做得對或做得錯的原因，有豁然開朗之感。特力集團總裁何湯雄、正陽國際集團總裁孫正大都是柯承恩的學生，這兩人在強勢領導企業走過數十載後，面對領導傳承卻有不同選擇，何湯雄交棒專業經理人，孫正大由女兒孫婕撐起重擔，2016年，孫婕也將進入臺大EMBA就讀。一位領導學名師加上三位企業領導人，重新回到臺大EMBA教室，暢談他們的領導經驗，也談他們在臺大EMBA所學，精彩絕倫。
過去面對“領導”是知其然，不知所以然
孫正大：領導是我每天的工作，不管是我或其他同學，領導的實務經驗絕對都比EMBA老師多，但為何我們還需要再學習？我不只在一堂課中，面對各種商業個案討論，老師問我們：「若是你，你是如何決策？」平均會有六成的人選擇向左轉，一成五選擇向右轉，我常是那個右轉的人，老師再繼續問：「你為什麼選擇右轉？」很多時候我並不知道原因，只知道我應該右轉。
這是我們這一代領導人，四、五年級創業家或企業經理人的共同危機，我們在領導團隊時，經常是憑經驗、憑感覺在做決策、挑選人才，往往是知其然，不知其所以然。坦白說，過去我也不覺得有何不妥，但上了臺大EMBA領導課程後，才發現有了理論基礎，心裡更踏實。
何湯雄：不可諱言，過去我常是直覺在做事，更沒有太多耐心聽底下經理人講話，當公司組織還小時，強勢領導不會出大錯，但當公司組織越來越大，領導錯誤造成的傷害也就越大。我最慘痛的經驗是在2003年買了美國三C通路Cen Dyne，八個月虧了六億台幣。
六億台幣的慘痛經驗讓我重新審視我的公司、我的領導出了什麼問題？我們從美國請了三位從IBM退休的企業管理專家來為我們把脈，這三位顧問不斷與我們訪談，搜集公司資料，也帶領我們進行腦力激盪策略會議，我才發掘原來領導不可以只是直覺，要透過理論學習，找出更科學的領導方法，做出更有效益的公司治理、決策與激勵。
當時有兩年期間，我們（何湯雄與特力貿易董事長李麗秋，何湯雄之妻）一直在換總經理，一直找不到合適人選，後來顧問請我們一人列出十項我們需要的總經理特質，再一起從中刪除五項，最後留下五項最重要的特質需求，對照後發現我們歷任總經理最多才符合兩項特質，這麼簡單的道理，我們卻不懂，只憑直覺找經理人。
柯承恩教授回應，挑選適任人才，並激勵人才發揮潛能是領導的重點工作。雖然領導是一門藝術，卻可透過科學方法增加效益，例如透過科學歸納法，找出哪幾種特質較適任企業管理者，領導人再從中選擇，便可提高成功機率。
如同這兩位校友的感觸，在臺大EMBA教室裡，不乏已經擁有雙碩士、博士學位的企業領導人，都是來上課後，才深究出原來自己過去做的錯誤領導決策背後是有可歸納、具邏輯的原因存在，再透過課堂教授的理論輔證，與老師、同學的討論，許多學生是頓時豁然開朗。
領導與管理不同，尊重、傾聽是領導的首要原則
何湯雄：我的領導在2003年遭遇挫敗，我開始思考，或許我不適合自己管理公司，公司的組織架構也需要重整，於是我在2009年退居第二線，聘請前台灣IBM總經理童至祥擔任執行長，企圖進行大規模改革。
我與童執行長是不同典型的領導人，她在美商公司磨練二十多年，做事很有學理基礎、方法與條理，意志力也很驚人，每天早上五點起床跑步，一個習慣維持了二十多年，而我是個浪漫隨性的人。但其實先不管個性，專業經理人要進入家族企業工作很不容易。
創業者能不能放下是第一個課題。坦白說，我剛交接前半年，每天都在逼迫自己不要再管事，如果創業老闆還是一直管事，接棒的管理者很難做好工作，員工也會質疑管理者的權威。那時我便決定再進修EMBA，讓自己忙一些，臺大EMBA自然是第一選擇。
第二個課題是彼此尊重。領導人要懂得授權，專業經理人也要open mind。專業經理人也許覺得企業主都是憑感覺做決策，或覺得自己懂的知識比企業主多，但別忘了，企業主有許多感覺都是從執行細節磨出來，如果專業經理人不懂得尊重企業主的直覺，同樣容易失敗。
孫正大：柯老師曾跟我們討論過：領導與管理有何不同？討論過後，我想起我與女兒孫婕一段鮮明的對話，有次孫婕跟我抱怨：「為什麼這些國家的廠商這麼糟糕，答應是一件事，做不做得到又是另一件事。」我當下沒有反駁她，只跟她說了這段話：「如果這些廠商這麼上軌道，市場就不需要貿易商，我們也就沒有存在的價值。」孫婕才恍然大悟。
這就是領導與管理的不同，領導人思考會有不同面向，會豁然開朗。而管理分成不同面向，包括業務、行銷、財務等，管理者只負責在他的領域把事做好，把人管好，並分析條理。一個落差點是有時管理者會以他的專業告訴領導人這件事不可行，但領導人卻直覺認為這件事不能放棄，因為領導人站的位置是制高點，做的決策思考是全面性。
柯承恩教授說明，領導與管理確實不同，管理者大多是執行功能性事務，著眼的是今天、這個月、今年的工作績效表、達成率，領導人則要帶領團隊邁向一個目標，著眼的是機會點與發展潛力。所以領導者把沒效率的生產廠商當作自己（貿易商）存活的條件，管理者把沒效率的生產廠商當作妨礙工作進步的對象，領導者看到的是最終的效果，管理者想到的是效率。有人認為大多數非洲人不穿鞋，賣鞋到非洲的能賣多少，也有人從截然不同的角度認為這才是機會點，領導人要能從不合理、困苦的環境中，看到團隊的生存價值與成長空間。
身為領導人，尊重、傾聽是首要原則，從歷史故事可以借鏡，劉邦與項羽都是秦末雄霸一方的領導人，但這兩人不同之處是劉邦懂得擅用人才長處，並讓人才願意為了他貢獻百分百能力，於是劉邦成就了大業。反觀項羽卻因剛愎自用，只能徒留稱霸中原的遺憾，投江自盡。
二代傳承接班缺乏了“缺乏“
孫正大：以傳承接班來看，我認為孫婕是好的管理者，但若要成為領導人，她缺乏了“缺乏”。這是二代傳承接班常見的問題，在我的成長過程中，我不斷在面對大大小小的問題，我也沒有父母可以靠，於是我從小知道抱怨沒有用，還是要靠自己找出解決之道。
這是二代的先天優勢，也是劣勢，在他們的成長過程中，不知道什麼叫做缺乏，他們無法完全體會不知道下一頓晚餐在哪裡的感覺，導致二代接班常常面對許多事情都認為理所當然，覺得天塌下來，上面還有人頂著。但事實上，二代接棒必須時時去想，如果沒有上一代，我要如何決策，如何解決困難，如何領導團隊朝同個目標邁進。
另一項挑戰是二代如何獲得企業內部認同，歷史劇常出現老臣謀國劇碼，孫婕剛開始也碰到同樣問題，她去中國寧波，老臣認為孫婕不過是老闆的女兒，多讀了兩年書，他們從骨子裡看不起她，她很難過，我卻告訴她：「你不開心別人對你不好，但別人對你更覺得不高興，唯有培養實力才能獲得認同。」
何湯雄：二代要不要接班？我一直持開放態度，接或不接皆可，我也有女兒在公司工作，但我看過太多例子，也認為一家企業其實很難傳到第三代，永續經營是一個目標，但做好眼前工作最重要，先在看得到範圍好好做，保持企業競爭優勢也是一種永續經營。
孫婕：我父親一直在提醒我要有缺乏概念，而他給予我的傳承訓練也都是從實際參與中，讓我感受到渴望、需求，以及我必須該做的事。我十三歲就到美國邁阿密讀中學，當地民眾互動的第一語言是西班牙語，耳濡目染之下，雖然我無法用西班牙文寫報告，但耳語溝通絕對沒有問題。
後來我想換環境，到美國加州讀書，我父親跟我說：「可以啊，你只要申請到好大學，你就可以離開這裡。」然後我就很認真讀書，也如願申請到學校。畢業後進公司工作，覺得大陸經驗很重要，我父親也讓我去了，一開始我遭受許多想像不到的震撼教育，我父親卻只是站在一旁看，如同他所言：「我缺乏了缺乏。」因此，我從十三歲一路走來，我父親都是放手讓我去嘗試，去經歷挫敗，這是他累積我傳承能量的方式。
從大陸回來後，我開啟了全球貿訪之旅，包括南非、奈吉利亞、利比亞、約旦、俄羅斯、衣索比亞、肯亞、埃及等三十四個國家，雖然是跟著海外貿訪團出去，但我們公司常常都只有我一人去。我十六歲便跟著父親跑貿訪團，看到他都是第一個到，最後一個離開攤位的參展人，現在我也是如此，我們都不想放棄任何一次與客戶接觸的機會。
不斷實際參與後，我父親的精神、想法不用多說，也不用逼我學習，它自然而然便出現在我的思考裡，形成一種傳承。我常笑說，當我的二代朋友們正在澳洲做日光浴打卡時，我卻在奈吉利亞的商務飯店感受半小時停電一次的刺激，奇妙的是我也不覺得無奈或生氣，反而覺得這是另一種浪漫。
二代傳承接班的難題是父母一定會耳提面命許多事，但我們就算聽得進去，也不一定感覺得到，而我父親總是讓我感覺得到，當我碰到問題時，他不會幫我解決或幫我決定，他會先看我怎麼做，再伺機給我提點，讓我自己去摸索方向，就算跌倒了，他也不一定會立刻扶我。
當時面對老臣們的眼光，我父親也跟我說：「作為企業領導人，如果這樣就覺得挫折，抗壓力性就太差了，別人更會看不起你，這是你成長的機會。」於是我努力培養硬底子實力，力求老臣懂的，我全都要懂，且身先士卒勤跑市場，永遠是第一個，也是最勤勞的，要讓大家看到我的努力與成績。
柯承恩教授說以孫婕的例子來看，她獲得的傳承訓練是在課堂上教不出來，她的思維已經是一種態度、一種習慣，透過父親的安排，她有了許多體驗與感受，人要經過體驗才能試煉出自我能力、抗壓力有多高。第一代可以給二代很多知識，卻沒有辦法給予他們感受，必須要親自體驗，作為領導人有沒有感受是必要關鍵。
有感受才能產生領導團隊解決不同問題的意志力，第一代的感受是匱乏，覺得無人可依靠，只好背水一戰，自己想辦法克服難關。但二代沒有匱乏的感受，比較無法讓他們使盡全身力量，動員所有資源解決問題。
父母當然不希望看到孩子摔跤，但人生有挫折，才會有驚覺，孩子多摔幾次，就能慢慢建立平衡感，也會知道跌倒了如何站起來，建議第一代多透過身教，讓孩子親身建立接班的能力與特質，實力才會更穩固。
領導人的未來挑戰
何湯雄：現今產業變動快速，領導很難只靠過去成功經驗，作為未來執行方針，領導人都必須再學習。以我為例，我學習過再回到實務，發現有了學理基礎，實務的學習速度也會快許多。
孫正大：一直以來，臺灣的中小企業就像變形蟲，細胞長大之後就會分裂，永遠沒有辦法變成一隻大生物，我覺得很可惜，培養企業領導力將是未來臺灣產業升級的關鍵，我們要找出能夠聚合產業鏈、人才庫的領導人，並透過有學理基礎的領導力，鼓勵小組織與人才發揮潛能，變形蟲才會長大。
對此，我認為臺大EMBA可做為資源整合的平台，把許多具有相同願景的小公司整合在一起，將小小的變形蟲變成一隻大生物，不再只是催生一堆變形蟲，最後全部死在沙灘上。
柯承恩：這是未來領導人的重要思考，若要整合一隻隻變形蟲，需要建構健全的制度，也要給予誘因，讓變形蟲覺得自己也是owner（企業擁有者），並擁有跑跳的發揮空間，這都是未來領導人的考驗。
柯承恩教授談領導
我走訪過美國哈佛大學、耶魯大學、西點軍校等名校，發現這些名校有一項共同特質，這些大學不只是培養各領域的專業人才，更積極培育能夠帶領社會進步的各階層領導人，台灣大學身為國內領導大學，有責任，也有義務要協助台灣培育更多領導人。
領導者並非高不可攀，在各個領域、各種階層都需要有能夠整合不同專業，並帶領團隊共創一個更大未來的人，這種人就是領導人。他也許是總統，也許是企業老闆或執行長，也可能是某學生社團社長，人人都有機會參與領導的操作，也可以因此不斷的養成他的領導能力。
另外，除了企業經理人，舉凡醫師、會計師、律師等專業人士也都需要學習領導，讓自己從個人式的專家轉型成帶領組織的領導人，他們的組織才能成長，企業管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）研究企業從A到A+的策略發現，領導人才是企業勝出的關鍵。
以特質來看，領導人要懂得激勵人心，讓能力不管高或低的人都願意為組織發揮百分百的心力。例如一個人面對A老闆，只肯用七分力，或只願意告訴A老闆七成的事實，但同樣這個人在面對B老闆的時候，卻願意提供自己所有的想法，並把自己的能力發揮到極致，這就是B老闆的領導力與Ａ老闆不同的地方。
古人所謂「士為知己者死」，領導人要能瞭解每個團隊成員的優缺點，激發他的潛能，感受到領導在要求當中對於自己的關心，成員才會盡心付出。而且領導者最重要的是在追求組織的目標時，能讓組織與個人都能達到更好的狀態，好的領導人面對團隊犯錯時，不會只是一味指責，他也會透過方法訓練團隊成員找出問題所在，共同來解決。
領導高手更是一門學問，高手一直是市場上的稀有資源，他需要被尊重也有追求自我實現的理想。領導人要給予高手相當的發揮空間與足夠的資源，協助高手累積更多成功經驗，當高手在組織有成就感，才會願意留下為組織貢獻。所以，一個成功的領導人一定要對人要有興趣，願意去理解、發掘、培養成員，才能夠讓激發團隊成員的潛能，達成組織的目標。也因此領導力的強化與傳承，不只是EMBA教育的關鍵知識，也是任何想要成功的組織絕對不可忽略的重要基石。
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