【臺大EMBA20周年系列報導】企業勝出的關鍵-領導傳承
活動起日:2016-07-01 
發佈日期:2016-07-01 
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「領導力的強化與傳承是企業勝出,社會進步的關鍵能力,」領導學名師、臺灣大學會計系名譽教授柯承恩點出領導傳承的重要性。領導力的強化與傳承是臺大EMBA課程的關鍵知識之一,許多征戰沙場幾十年的企業領導人都笑稱,來上課後,才終於知道過去為何做得對或做得錯的原因,有豁然開朗之感。特力集團總裁何湯雄、正陽國際集團總裁孫正大都是柯承恩的學生,這兩人在強勢領導企業走過數十載後,面對領導傳承卻有不同選擇,何湯雄交棒專業經理人,孫正大由女兒孫婕撐起重擔,2016年,孫婕也將進入臺大EMBA就讀。一位領導學名師加上三位企業領導人,重新回到臺大EMBA教室,暢談他們的領導經驗,也談他們在臺大EMBA所學,精彩絕倫。
 
 
過去面對“領導”是知其然,不知所以然
 
孫正大:領導是我每天的工作,不管是我或其他同學,領導的實務經驗絕對都比EMBA老師多,但為何我們還需要再學習?我不只在一堂課中,面對各種商業個案討論,老師問我們:「若是你,你是如何決策?」平均會有六成的人選擇向左轉,一成五選擇向右轉,我常是那個右轉的人,老師再繼續問:「你為什麼選擇右轉?」很多時候我並不知道原因,只知道我應該右轉。
這是我們這一代領導人,四、五年級創業家或企業經理人的共同危機,我們在領導團隊時,經常是憑經驗、憑感覺在做決策、挑選人才,往往是知其然,不知其所以然。坦白說,過去我也不覺得有何不妥,但上了臺大EMBA領導課程後,才發現有了理論基礎,心裡更踏實。
 
何湯雄:不可諱言,過去我常是直覺在做事,更沒有太多耐心聽底下經理人講話,當公司組織還小時,強勢領導不會出大錯,但當公司組織越來越大,領導錯誤造成的傷害也就越大。我最慘痛的經驗是在2003年買了美國三C通路Cen Dyne,八個月虧了六億台幣。
 
六億台幣的慘痛經驗讓我重新審視我的公司、我的領導出了什麼問題?我們從美國請了三位從IBM退休的企業管理專家來為我們把脈,這三位顧問不斷與我們訪談,搜集公司資料,也帶領我們進行腦力激盪策略會議,我才發掘原來領導不可以只是直覺,要透過理論學習,找出更科學的領導方法,做出更有效益的公司治理、決策與激勵。
 
當時有兩年期間,我們(何湯雄與特力貿易董事長李麗秋,何湯雄之妻)一直在換總經理,一直找不到合適人選,後來顧問請我們一人列出十項我們需要的總經理特質,再一起從中刪除五項,最後留下五項最重要的特質需求,對照後發現我們歷任總經理最多才符合兩項特質,這麼簡單的道理,我們卻不懂,只憑直覺找經理人。
 
柯承恩教授回應,挑選適任人才,並激勵人才發揮潛能是領導的重點工作。雖然領導是一門藝術,卻可透過科學方法增加效益,例如透過科學歸納法,找出哪幾種特質較適任企業管理者,領導人再從中選擇,便可提高成功機率。
如同這兩位校友的感觸,在臺大EMBA教室裡,不乏已經擁有雙碩士、博士學位的企業領導人,都是來上課後,才深究出原來自己過去做的錯誤領導決策背後是有可歸納、具邏輯的原因存在,再透過課堂教授的理論輔證,與老師、同學的討論,許多學生是頓時豁然開朗。
 
領導與管理不同,尊重、傾聽是領導的首要原則
 
何湯雄:我的領導在2003年遭遇挫敗,我開始思考,或許我不適合自己管理公司,公司的組織架構也需要重整,於是我在2009年退居第二線,聘請前台灣IBM總經理童至祥擔任執行長,企圖進行大規模改革。
我與童執行長是不同典型的領導人,她在美商公司磨練二十多年,做事很有學理基礎、方法與條理,意志力也很驚人,每天早上五點起床跑步,一個習慣維持了二十多年,而我是個浪漫隨性的人。但其實先不管個性,專業經理人要進入家族企業工作很不容易。
 
創業者能不能放下是第一個課題。坦白說,我剛交接前半年,每天都在逼迫自己不要再管事,如果創業老闆還是一直管事,接棒的管理者很難做好工作,員工也會質疑管理者的權威。那時我便決定再進修EMBA,讓自己忙一些,臺大EMBA自然是第一選擇。
 
第二個課題是彼此尊重。領導人要懂得授權,專業經理人也要open mind。專業經理人也許覺得企業主都是憑感覺做決策,或覺得自己懂的知識比企業主多,但別忘了,企業主有許多感覺都是從執行細節磨出來,如果專業經理人不懂得尊重企業主的直覺,同樣容易失敗。
 
孫正大:柯老師曾跟我們討論過:領導與管理有何不同?討論過後,我想起我與女兒孫婕一段鮮明的對話,有次孫婕跟我抱怨:「為什麼這些國家的廠商這麼糟糕,答應是一件事,做不做得到又是另一件事。」我當下沒有反駁她,只跟她說了這段話:「如果這些廠商這麼上軌道,市場就不需要貿易商,我們也就沒有存在的價值。」孫婕才恍然大悟。
 
這就是領導與管理的不同,領導人思考會有不同面向,會豁然開朗。而管理分成不同面向,包括業務、行銷、財務等,管理者只負責在他的領域把事做好,把人管好,並分析條理。一個落差點是有時管理者會以他的專業告訴領導人這件事不可行,但領導人卻直覺認為這件事不能放棄,因為領導人站的位置是制高點,做的決策思考是全面性。
 
柯承恩教授說明,領導與管理確實不同,管理者大多是執行功能性事務,著眼的是今天、這個月、今年的工作績效表、達成率,領導人則要帶領團隊邁向一個目標,著眼的是機會點與發展潛力。所以領導者把沒效率的生產廠商當作自己(貿易商)存活的條件,管理者把沒效率的生產廠商當作妨礙工作進步的對象,領導者看到的是最終的效果,管理者想到的是效率。有人認為大多數非洲人不穿鞋,賣鞋到非洲的能賣多少,也有人從截然不同的角度認為這才是機會點,領導人要能從不合理、困苦的環境中,看到團隊的生存價值與成長空間。
 
身為領導人,尊重、傾聽是首要原則,從歷史故事可以借鏡,劉邦與項羽都是秦末雄霸一方的領導人,但這兩人不同之處是劉邦懂得擅用人才長處,並讓人才願意為了他貢獻百分百能力,於是劉邦成就了大業。反觀項羽卻因剛愎自用,只能徒留稱霸中原的遺憾,投江自盡。
 
二代傳承接班缺乏了“缺乏“
 
孫正大:以傳承接班來看,我認為孫婕是好的管理者,但若要成為領導人,她缺乏了“缺乏”。這是二代傳承接班常見的問題,在我的成長過程中,我不斷在面對大大小小的問題,我也沒有父母可以靠,於是我從小知道抱怨沒有用,還是要靠自己找出解決之道。
 
這是二代的先天優勢,也是劣勢,在他們的成長過程中,不知道什麼叫做缺乏,他們無法完全體會不知道下一頓晚餐在哪裡的感覺,導致二代接班常常面對許多事情都認為理所當然,覺得天塌下來,上面還有人頂著。但事實上,二代接棒必須時時去想,如果沒有上一代,我要如何決策,如何解決困難,如何領導團隊朝同個目標邁進。
 
另一項挑戰是二代如何獲得企業內部認同,歷史劇常出現老臣謀國劇碼,孫婕剛開始也碰到同樣問題,她去中國寧波,老臣認為孫婕不過是老闆的女兒,多讀了兩年書,他們從骨子裡看不起她,她很難過,我卻告訴她:「你不開心別人對你不好,但別人對你更覺得不高興,唯有培養實力才能獲得認同。」
 
何湯雄:二代要不要接班?我一直持開放態度,接或不接皆可,我也有女兒在公司工作,但我看過太多例子,也認為一家企業其實很難傳到第三代,永續經營是一個目標,但做好眼前工作最重要,先在看得到範圍好好做,保持企業競爭優勢也是一種永續經營。
 
孫婕:我父親一直在提醒我要有缺乏概念,而他給予我的傳承訓練也都是從實際參與中,讓我感受到渴望、需求,以及我必須該做的事。我十三歲就到美國邁阿密讀中學,當地民眾互動的第一語言是西班牙語,耳濡目染之下,雖然我無法用西班牙文寫報告,但耳語溝通絕對沒有問題。
 
後來我想換環境,到美國加州讀書,我父親跟我說:「可以啊,你只要申請到好大學,你就可以離開這裡。」然後我就很認真讀書,也如願申請到學校。畢業後進公司工作,覺得大陸經驗很重要,我父親也讓我去了,一開始我遭受許多想像不到的震撼教育,我父親卻只是站在一旁看,如同他所言:「我缺乏了缺乏。」因此,我從十三歲一路走來,我父親都是放手讓我去嘗試,去經歷挫敗,這是他累積我傳承能量的方式。
 
從大陸回來後,我開啟了全球貿訪之旅,包括南非、奈吉利亞、利比亞、約旦、俄羅斯、衣索比亞、肯亞、埃及等三十四個國家,雖然是跟著海外貿訪團出去,但我們公司常常都只有我一人去。我十六歲便跟著父親跑貿訪團,看到他都是第一個到,最後一個離開攤位的參展人,現在我也是如此,我們都不想放棄任何一次與客戶接觸的機會。
 
不斷實際參與後,我父親的精神、想法不用多說,也不用逼我學習,它自然而然便出現在我的思考裡,形成一種傳承。我常笑說,當我的二代朋友們正在澳洲做日光浴打卡時,我卻在奈吉利亞的商務飯店感受半小時停電一次的刺激,奇妙的是我也不覺得無奈或生氣,反而覺得這是另一種浪漫。
 
二代傳承接班的難題是父母一定會耳提面命許多事,但我們就算聽得進去,也不一定感覺得到,而我父親總是讓我感覺得到,當我碰到問題時,他不會幫我解決或幫我決定,他會先看我怎麼做,再伺機給我提點,讓我自己去摸索方向,就算跌倒了,他也不一定會立刻扶我。
 
當時面對老臣們的眼光,我父親也跟我說:「作為企業領導人,如果這樣就覺得挫折,抗壓力性就太差了,別人更會看不起你,這是你成長的機會。」於是我努力培養硬底子實力,力求老臣懂的,我全都要懂,且身先士卒勤跑市場,永遠是第一個,也是最勤勞的,要讓大家看到我的努力與成績。
 
柯承恩教授說以孫婕的例子來看,她獲得的傳承訓練是在課堂上教不出來,她的思維已經是一種態度、一種習慣,透過父親的安排,她有了許多體驗與感受,人要經過體驗才能試煉出自我能力、抗壓力有多高。第一代可以給二代很多知識,卻沒有辦法給予他們感受,必須要親自體驗,作為領導人有沒有感受是必要關鍵。
 
有感受才能產生領導團隊解決不同問題的意志力,第一代的感受是匱乏,覺得無人可依靠,只好背水一戰,自己想辦法克服難關。但二代沒有匱乏的感受,比較無法讓他們使盡全身力量,動員所有資源解決問題。
 
父母當然不希望看到孩子摔跤,但人生有挫折,才會有驚覺,孩子多摔幾次,就能慢慢建立平衡感,也會知道跌倒了如何站起來,建議第一代多透過身教,讓孩子親身建立接班的能力與特質,實力才會更穩固。
 
領導人的未來挑戰
 
何湯雄:現今產業變動快速,領導很難只靠過去成功經驗,作為未來執行方針,領導人都必須再學習。以我為例,我學習過再回到實務,發現有了學理基礎,實務的學習速度也會快許多。
 
孫正大:一直以來,臺灣的中小企業就像變形蟲,細胞長大之後就會分裂,永遠沒有辦法變成一隻大生物,我覺得很可惜,培養企業領導力將是未來臺灣產業升級的關鍵,我們要找出能夠聚合產業鏈、人才庫的領導人,並透過有學理基礎的領導力,鼓勵小組織與人才發揮潛能,變形蟲才會長大。
 
對此,我認為臺大EMBA可做為資源整合的平台,把許多具有相同願景的小公司整合在一起,將小小的變形蟲變成一隻大生物,不再只是催生一堆變形蟲,最後全部死在沙灘上。
柯承恩:這是未來領導人的重要思考,若要整合一隻隻變形蟲,需要建構健全的制度,也要給予誘因,讓變形蟲覺得自己也是owner(企業擁有者),並擁有跑跳的發揮空間,這都是未來領導人的考驗。
 
 
柯承恩教授談領導
 
我走訪過美國哈佛大學、耶魯大學、西點軍校等名校,發現這些名校有一項共同特質,這些大學不只是培養各領域的專業人才,更積極培育能夠帶領社會進步的各階層領導人,台灣大學身為國內領導大學,有責任,也有義務要協助台灣培育更多領導人。
 
領導者並非高不可攀,在各個領域、各種階層都需要有能夠整合不同專業,並帶領團隊共創一個更大未來的人,這種人就是領導人。他也許是總統,也許是企業老闆或執行長,也可能是某學生社團社長,人人都有機會參與領導的操作,也可以因此不斷的養成他的領導能力。
 
另外,除了企業經理人,舉凡醫師、會計師、律師等專業人士也都需要學習領導,讓自己從個人式的專家轉型成帶領組織的領導人,他們的組織才能成長,企業管理大師吉姆.柯林斯(Jim Collins)研究企業從A到A+的策略發現,領導人才是企業勝出的關鍵。
 
以特質來看,領導人要懂得激勵人心,讓能力不管高或低的人都願意為組織發揮百分百的心力。例如一個人面對A老闆,只肯用七分力,或只願意告訴A老闆七成的事實,但同樣這個人在面對B老闆的時候,卻願意提供自己所有的想法,並把自己的能力發揮到極致,這就是B老闆的領導力與A老闆不同的地方。
 
古人所謂「士為知己者死」,領導人要能瞭解每個團隊成員的優缺點,激發他的潛能,感受到領導在要求當中對於自己的關心,成員才會盡心付出。而且領導者最重要的是在追求組織的目標時,能讓組織與個人都能達到更好的狀態,好的領導人面對團隊犯錯時,不會只是一味指責,他也會透過方法訓練團隊成員找出問題所在,共同來解決。
 
領導高手更是一門學問,高手一直是市場上的稀有資源,他需要被尊重也有追求自我實現的理想。領導人要給予高手相當的發揮空間與足夠的資源,協助高手累積更多成功經驗,當高手在組織有成就感,才會願意留下為組織貢獻。所以,一個成功的領導人一定要對人要有興趣,願意去理解、發掘、培養成員,才能夠讓激發團隊成員的潛能,達成組織的目標。也因此領導力的強化與傳承,不只是EMBA教育的關鍵知識,也是任何想要成功的組織絕對不可忽略的重要基石。